Lähesty työntekijöitä yksilöinä. Kriisit aiheuttavat epävarmuutta ja ahdistusta työntekijöissä. Tällaisissa tilanteissa tarvitaan empatiaa; työntekijöistä huolehtivat johtajat voivat lievittää kielteisiä tunteita ja vahvistaa sitoutumista organisaatioon. Johtavat ovat avainasemassa, kun pyritään sietämään epävarmuutta ja luomaan tunnetta siitä, että tilanne on hallinnassa ja organisaatio kestää. Kriisi on aina uhka vallitsevalle järjestykselle ja toimintatavalle, sillä selviytyminen on lopulta tärkeämpää kuin organisaation arvojen ja sitoumusten kunnioittaminen. Toimitusjohtajan on hyvä kommunikoida mitkä osat organisaatioidentiteetistä pysyvät kriisin keskellä, sillä niillä on merkitystä työntekijöiden motivaation ja sitoutumisen kannalta. Hyvä puoli on, että epävarmuus antaa johtajille mahdollisuuden vahvistaa suhdettaan työntekijöihin, kumppaneihin ja asiakkaisiin. Johtaja voi parhaiten osoittaa olevansa luottamuksen arvoinen silloin, kun muut ovat riippuvaisia hänestä.
Usein on tapana ajatella, että kriisit antavat tilaisuuden tehdä radikaaleja muutoksia. Tämä on paitsi haastavaa, myös ristiriidassa erilaisten tunne-elämän tarpeiden kanssa. Suurimman epävarmuuden hetkellä organisaation jäsenet eivät helposti innostu mittavista uudistusohjelmista. Johtajien on silti pohdittava strategisesti, mitä toimintatapoja ja organisaatiokulttuurin ominaispiirteitä he haluavat vahvistaa ja mistä on ehkä syytä luopua. Organisaation jäsenet eivät oleta, että kaikki pysyisi ennallaan; he kuitenkin odottavat johtajien lievittävän epävarmuutta ja ylläpitävän jatkuvuutta.
Tarjoa uusia tulkintoja. Kaikkien strategioiden ytimessä on tarina, joka kertoo, mistä organisaatio on tulossa, mihin se on menossa ja miksi. Vaikka nämä tarinat esitetään harvoin muodollisesti, ne pohjautuvat organisaation historiaan, nykyiseen identiteettiin ja visioon. Koronakriisi kyseenalaistaa organisaation nykyisen strategian ja pakottaa samalla työntekijät pohtimaan epävarmaa tulevaisuutta. Johtajat eivät voi määrätä, miten työntekijöiden tulisi tulkita kriisi ja sen seuraukset, mutta he voivat kuitenkin ohjata työntekijöitä kiinnittämään huomionsa toivottuihin tulkintoihin meneillään olevista tapahtumista.
Kun organisaatio on uhattuna, työntekijät odottavat yleensä johdon tulkitsevan muutoksia ja näyttävän suuntaa. He odottavat johtajien kertovan, miten organisaatio jatkaa tehtävänsä toteuttamista, kun he eivät pääse töihin ja asiakkaat pysyvät kotona, miten suunnitelmia muutetaan, ja miten pyritään palaamaan mahdollisimman normaaliin arkeen. Työntekijät luovat myös omia tarinoitaan. Näin tehdessään he tukeutuvat kuitenkin todennäköisesti johtajan tarjoamaan tietoon, ideoihin, ja ilmapiiriin.
Monet työntekijät – milleniaalit etunenässä – odottavat tämän kriisin muuttavan yrityksiä. Liiketoiminnan tarkoituksenmukaisuus oli nouseva trendi johtamisen alalla jo ennen kriisiä, ja monet nuoret työntekijät halusivat tehdä työtä, joka olisi merkityksellistä muutenkin kuin palkan ja osakkeenomistajille tuotetun voiton näkökulmasta. Johtajien ei pitäisi olettaa, että yritys jatkaa toimintaansa entiseen tapaan, kun maailma toipuu kriisistä. YK:n pääsihteeri António Guterres on todennut: ”Emme vain voi palata takaisin tilanteeseen, jossa olimme ennen COVID-19-kriisin puhkeamista.” Ne johtajat, jotka onnistuvat voimistamaan yrityksensä yhteiskunnallista tehtävää, onnistuvat todennäköisesti myös lisäämään henkilöstön sitoutuneisuutta ja lojaaliutta, saamaan yritykselle myönteistä julkisuutta, ja ehkä jopa kasvattamaan kysyntää.
Turvaa resurssit ja kohdenna ne uudelleen. Kriisit vaativat samanaikaisesti sekä uudistavaa että varovaista johtajuutta. Yritysten menestymistä koskevissa tutkimuksissa ja käytännöissä suositellaan, että yritykset pyrkivät turvaamaan tarvittavat resurssit muuttuvaan toimintaympäristöön sopeutumiseksi. Kriisien keskellä yrityksen on usein myytävä tiettyjä liiketoimintoja, otettava lainaa ja valitettavasti myös vähennettävä työntekijöitä.
Yritykset ovat konservatiivisia budjettien kohdentamisen suhteen. Normaalitilanteessa rahavirrat jakautuvat vuodesta toiseen samaan tapaan, ja investointipäätökset ovat hyvin poliittisia. Kriisiaikoina resurssit on kohdennettava nopeasti uudelleen, sillä jotkut toiminnot pysähtyvät kokonaan ja kysyntä muuttuu. Budjettineuvottelut eivät sovellu kriisitilanteeseen. Vaikka strategisista muutoksista olisikin mahdollista saavuttaa laaja yhteisymmärrys, päävastuu on väistämättä toimitusjohtajan harteilla. Ensisijaisena tavoitteena on varmistaa, että organisaatio mukauttaa toimintaansa vastaamaan uutta toimintaympäristöä. McKinseyn toteuttaman tutkimuksen mukaan huipputulosta tekevät yritykset ovat olleet jo ennen kriisiä nopeampia ja rohkeampia investointien uudelleenkohdentamisessa. Uskon, että tästä kriisistä selviytyvät voittajina yritykset, jotka siirtävät resursseja huonosti menestyviltä aloilta panostaakseen rohkeasti kasvumahdollisuuksiin.
Puutu kriisin aikaansaamaan lyhytnäköisyyteen. Yllä mainitut kolme suositusta peräänkuuluttavat ennen kaikkea vahvaa ja keskitettyä johtajuutta. Tutkimusten mukaan ihmisillä on taipumus toivoa ja arvostaa vahvaa ja arvovaltaista johtajuutta silloin, kun he tuntevat olonsa uhatuksi. Keskusjohtoisuus auttaa organisaatioita tarttumaan siihen tietotulvaan ja tuskalliseen tehottomuuteen, joka on niille leimallista kriisiaikoina. Äärimmäisyyksiin vietyinä edellä kuvatut taipumukset saattavat kuitenkin olla haitallisia. Näennäisesti tehokkaat kriisinhallintakeinot saattavat johtaa lyhytnäköisyyteen, mikä estää organisaatiota oppimasta.
Barry Staw on kehittänyt kollegoidensa kanssa teorian ihmisten ja organisaatioiden jähmeydestä uhkien edessä (threat-rigidity theory). Teoria osoittaa, että ihmisten ja organisaatioiden taipumus kääntyä johtajiensa puoleen tosiasiassa usein rajoittaa tiedonkulkua, ideointia ja hyödyllisiä kokeiluja. Stressin ja epävarmuuden edessä meillä on tapana turvautua kaikkein tutuimpiin rutiineihin ja tietoihin. Uhattuina olevat ryhmät edellyttävät yleensä jäseniltään lojaaliutta ja painostavat yhteenkuuluvuuteen ja yhtenäisyyteen. Näin voidaan kyllä yhtenäistää toimintamalleja ryhmän sisällä, mutta samalla rajoitetaan yksittäisten jäsenten mahdollisuuksia tutkia uusia ideoita tai hyödyntää ulkopuolisten sidosryhmien apua. Kun ylin johto luo yksin johtopäätökset ja suunnittelee toimenpiteet kriisitilanteessa, organisaation sisältä löytyvät arvokkaat ideat ja asiantuntemus jäävät helposti vajaakäytölle.
Kriisitilanteessa yhteisymmärryksen luomisen sijaan johtajien on syytä delegoida päätösvaltaa ja kannustaa työntekijöitä kehittämään, kokeilemaan, ja ehdottamaan uusia toimenpiteitä, joilla kriisistä selvitään. Tämä vaatii tasapainoilua, sillä johtajan on samanaikaisesti sekä tarjottava henkistä tukea, vastattava strategisesta ohjauksesta ja johdettava päättäväisesti, että edistettävä itsenäistä ajattelua ja aloitteellisuutta.
Kriisit ovat uhka yrityksen jatkon kannalta, mutta samalla ne antavat tilaisuuden vahvistaa suhteita ja yrityksen asemaa kilpailijoihin nähden. Kuten Richard Rumelt on todennut, toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat kuin tuuli purjeveneelle: kilpailijoita on vaikea saavuttaa ilman tuulta, olipa kippari miten taitava tahansa. Vaikka pandemia on vakava uhka monelle yritykselle, se avaa myös mahdollisuuksia liiketoiminnan uudistamiseen ja vahvistamiseen. Ed Schein on puolestaan todennut, että organisaatiokulttuuria määrittävät ominaispiirteet muovautuvat kriisien ja niistä selviämisen myötä. Yritysten toimenpiteet koronakriisin keskellä muokkaavat niiden organisaatioidentiteettiä ja -kulttuuria vuosiksi eteenpäin. Johtajuudella on eniten merkitystä juuri tällaisina aikoina.
Pandemiatilanteen mukanaan tuomat häiriöt ja epävarmuus ovat meille väliaikaisia ja kohtuullisia, mutta niiden kautta näemme ainakin pilkahduksen siitä epävarmuudesta, jota pakolaiset ja muut marginaaliryhmiin kuuluvat ihmiset kohtaavat päivittäin.
