Johda, mittaa ja palkitse: miten Postissa vaalitaan innovaatiokulttuuria?

Posti on yksi Suomen, Ruotsin ja Baltian alueen johtavista jakelu- ja logistiikkayrityksistä. Yrityksen liiketoiminta on parhaillaan murroksessa perinteisen postin määrän vähenemisen ja toisaalta verkko-ostamisen ja pakettipalveluiden kasvun myötä. Osana murroksen johtamista Posti edistää kasvua myös innovaatiotoiminnalla, jonka tarkoitus on tunnistaa ja edistää uusia kasvuideoita ja tuoda markkinoille liiketoimintamalleja, jotka vastaavat tulevaisuuden asiakastarpeisiin.

Innovaatiotoiminnan johtaminen yrityksissä ei kuitenkaan ole mikään helppo tehtävä. McKinseyn tutkimuksen* mukaan 86 % yritysjohtajista pitää innovaatioita yhtenä kolmesta tärkeimmästä prioriteetista, mutta vain alle 10 % ilmoitti olevansa tyytyväinen oman organisaationsa innovaatiotoimintaan. Postista otettiinkin yhteyttä Kauppakorkeakouluun ja tilattiin räätälöity opiskelijoiden yritysprojekti, jonka avulla haluttiin tunnistaa parhaita käytäntöjä innovaatiotoiminnan aiempaa tehokkaampaan johtamiseen, mittaamiseen ja palkitsemiseen. ^{(*McKinsey & Co. (2021). Innovation - the launchpad out of the crisis.)}

Projektin toteuttivat Management and International Business (MIB) -maisteriohjelman opiskelijat Viktoriia Batanova ja Ryoko Yamada. Projektin ohjaajana toimi vanhempi yliopistonlehtori David Derichs laskentatoimen laitokselta.

Haastatteluhavainnot viitoittivat tietä tulevaisuuden innovointikäytännöille

Tunnistaakseen innovaatiojohtamisen tämänhetkiset lähestymistavat ja parhaat käytännöt projektitiimi tutustui laajasti erilaisiin julkaisuihin, akateemisiin artikkeleihin ja raportteihin.

Teoreettisia havaintoja tukivat käytännön toimijoilta saadut tosielämän esimerkit: Ryoko ja Viktoriia haastattelivat 19:ää eri alojen asiantuntijaa, muun muassa alansa johtavien suomalaisyritysten innovaatiojohtajia, startup-yritysten toimitusjohtajia ja tutkijoita. Lisäksi tiimi haastatteli useita Postin työntekijöitä saadakseen paremman kuvan yrityksen innovaatiotoiminnasta ja sen tilasta. Kaiken kaikkiaan opiskelijat käyttivät noin 60 tuntia haastatteluaineistojen keräämiseen ja analysointiin.

Ryoko kertoo, että projektiin osallistuminen mahdollisti keskustelun useissa eri suomalaisyrityksissä toimivien ammattilaisten kanssa. ”Oli upeaa päästä tapaamaan ja haastattelemaan niin monia Suomen johtavia toimijoita, ja vain muutaman kuukauden sisällä. Saimme haastatelluilta runsaasti näkemyksiä tutkimustamme varten, ja sain itse mahdollisuuden verkostoitua ja lisätä omaa osaamistani innovaatiojohtamisen käytännöistä.”

”Innovaatiojohtajien arki on melkein oma taiteenlajinsa: valmiita ratkaisuja ei ole, ja tehtävässä onnistuakseen henkilön on oltava erittäin osaava, ennakoiva, luova ja valmis ajattelemaan ”laatikon ulkopuolelta”. Näiden käytännön kokemusten kuuleminen auttoi meitä paneutumaan syvemmälle aiheeseen ja rakentamaan riittävästi asiantuntemusta, jotta pystyimme kokoamaan kattavan paletin innovointityökaluja ja -menetelmiä Postia varten”, Viktoriia lisää.

Innovoinnin johtaminen, mittaaminen ja palkitseminen

Projektin tavoitteena oli vastata kolmeen keskeiseen tutkimuskysymykseen: miten innovointia johdetaan, mitataan ja miten siitä palkitaan. Opiskelijat tuottivat projektissa erilaisia malleja ja viitekehyksiä, joita Posti voi hyödyntää oman johtamisjärjestelmänsä jatkokehittämisessä.

Innovaatiojohtaminen onnistuu parhaiten silloin, kun sitä tukee organisaation vahva innovaatiokulttuuri, johon kuuluvat innovoinnin priorisointi, avoimuus ja vapaa tiedonkulku, kohdennetut resurssit ja epäonnistumisen sietokyky.

Innovaatiojohtamiseen tarvitaan muutakin kuin oikeanlainen kulttuuri ja oikeat ihmiset. Opiskelijat havaitsivat, että organisaatioiden on tärkeää käyttää oikeita mittareita, jotta edistymistä voidaan mitata asianmukaisesti ja innovaatiot pystytään sovittamaan kokonaisstrategiaan. Johtaminen nojaa aina mittareihin, ja asioita voi johtaa vain, jos niitä voi mitata. Yritysten onkin jatkuvasti kokeiltava ja opittava kokeiluista löytääkseen parhaiten juuri sille toimivat mittarit.

Kaiken kaikkiaan oikeiden mittareiden tulee ohjata organisaatioita niiden menneisyyden, nykyisyyden ja tulevaisuuden pohjalta vastaamaan tärkeimpään kysymykseen: etenemmekö siihen suuntaan, johon haluamme?

Sisäisen innovoinnin edistämiseksi myös palkitseminen on äärimmäisen tärkeää, koska palkitsemisen kautta innovaatioprojektien parissa työskentelevät tietävät tekevänsä merkityksellistä työtä. Palkitseminen auttaa yrityksiä myös houkuttelemaan huippuosaajia tai yrittäjähenkisiä ihmisiä, jotka ovat innokkaita kokeilemaan ja siten viemään uusia kasvuideoita eteenpäin.

Palkitsemisessa tärkein mekanismi ei ole raha: tutkimusten mukaan muut kuin rahalliset palkkiot, esimerkiksi työn saama tunnustus tai tehtävään liittyvä tuki ja resurssit, ovat innovoinnin kannalta ensisijaisen tärkeitä sisäisen motivaation edistämisessä. Toinen merkittävä esiinnoussut kysymys oli palkitsemisen kohteen valitseminen. Palkitaanko innovatiivisia tiimejä vai yksilöitä?

Postille suosituksia innovaatiojohtamisjärjestelmän hienosäätämiseen

Tiimi pääsi esittelemään havaintojaan kahdesti: ensin projektin tilanneelle Postin liiketoimintastrategille Eeva Tiaiselle pidettiin laaja kahden tunnin esitys ja tiivistetympi versio esiteltiin Postin innovaatiotoimintaan liittyvien päätösten tekemisestä vastaavalle ohjausryhmälle. Kumpikin esitys herätti yleisön mielenkiinnon ja sai aikaan vilkasta keskustelua. 

Eeva Tiainen kehui projektia onnistuneeksi ja kiitteli opiskelijoiden roolia: ”Esitys oli erittäin kattava ja pieteetillä koostettu. Tunsin energian, jolla Viktoriia ja Ryoko olivat paneutuneet aineiston kokoamiseen, asiantuntijahaastatteluiden tekemiseen ja aihetta koskevien teoreettisten viitekehysten ja näkemysten tiivistämiseen. He onnistuivat tuottamaan innovaatiotyöllemme lisäarvoa."

”Todellinen haaste on päättää, mitkä innovaatiojohtamisen työkalut omaan yritykseen parhaiten sopivat ja lähteä ketterästi pilotoimaan ja keräämään kokemuksia niiden toimivuudesta. Yhtä oikeaa mallia ei ole, vaan jokaisen yrityksen on löydettävä omaan tilanteeseen sopivimmat mallit ja tavat toimia”, Ryoko Yamada sanoo.

Projektista saadut kokemukset antoivat sekä Ryokolle että Viktoriialle mahdollisuuden alkaa suunnitella uutta avoimen yliopiston moduulia Aalto-yliopistolle. ”Ryoko ja Viktoriia ovat olleet varsinainen opiskelijakonsultoinnin dream team. He suunnittelivat ja toteuttivat projektin itsenäisesti, ammattimaisesti ja aikataulussa. Odotan innolla yhteistyömme jatkumista ja projektista saadun osaamisen viemistä käytäntöön innovaatiojohtamista ja -hallintaa käsittelevässä elämänlaajuisen oppimisen moduulissa”, sanoo projektin akateeminen ohjaaja David Derichs.